دیدگاه تامسون و استریکلند و دیوید در مورد مدیریت استراتژیک چیست؟
دیدگاه تامسون و استریکلند و دیوید در مورد مدیریت استراتژیک چیست؟
١ پاسخ
ديدگاه فرد. آر ديويد
اين صاحب‌نظر، تعريف زير را از مديريت استراتژيک ارائه داده است:
“برنامه‌ريزي استراتژيك هنر و علم تدوين، پياده‌سازي، و ارزيابي تصميمات چندبعدي است كه سازمان را قادر به تحقق اهداف مي‌نمايد. طبق اين تعريف، مديريت استراتژيك بر يكپارچگي وظايف مختلف در سازمان نظير مديريت بازاريابي، مالي و حسابداري، توليد، عمليات و تحقيق و توسعه تمركز مي‌كند”.
ديويد معتقد است، مديريت استراتژيک سه فاز اصلي و اساسي دارد:
– فاز فرموله‌بندي يا تدوين استراتژي
– فاز اجرا يا پياده‌سازي استراتژي
– فاز ارزيابي و اصلاح استراتژي
از ديدگاه ديويد، فاز تدوين استراتژي شامل تدوين چشم‌انداز و مأموريت، شناسايي فرصت‌ها وتهديدات اثرگذار بر سازمان، تعين نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان، تعيين اهداف بلندمدت، تدوين استراتژي‌هاي مختلف و انتخاب استراتژي‌هاي خاص جهت اجراست. فاز پياده‌سازي استراتژي شامل تعيين اهداف سالانه، سياست‌ها، ترغيب كاركنان وتخصيص منابع جهت حمايت از استراتژي‌هاي منتخب است. فاز ارزيابي استراتژي شامل تعيين مکانيزم ارزيابي استراتژي‌هاي منتخب است. اين فاز به نوعي همان وظيفه کنترل را تداعي مي‌کند.
ديويد انطباق با تغيير را جوهره مديريت استراتژيک مي‌داند و معتقد است برنامه‌ريزي استراتژيك بر اين اصل بنا شده كه سازمان بايستي بطور پيوسته، بر روندهاي داخلي وخارجي نظارت كند تا در صورت لزوم، واکنش پيشگيرانه (نه منفعلانه) داشته باشد.
وي مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيک را به دو دسته مالي و غيرمالي مشخص نموده است:
مزاياي مالي
تحقيقات نشان مي‌دهد سازمان‌هايي كه از مديريت استراتژيك استفاده مي‌كنند، از نظر مالي، عملکرد بهتري در مقايسه با سازمان‌هايي دارند که اين دانش را بکار نمي‌برند. لذا،
اين‌گونه سازمان‌ها رشد چشم‌گيري در زمينه‌هاي فروش، سودآوري وبهره‌وری ازخود نشان داده‌اند.
مزاياي غير مالي
مديريت استراتژيك منافع غيرمالي را نيز به دنبال دارد:
– امكان شناسايي، اولويت‌بندي و بهره‌گيري از فرصت‌ها را به سازمان مي‌دهد،
– چارچوبي جهت بهبود، هماهنگي و كنترل فعاليت‌ها ارائه مي‌كند،
– اثرات سوء تغييرات محيط را كاهش مي‌دهد،
– اين امكان را ايجاد مي‌كند كه تصميمات اصلي، اهداف را بهتر حمايت كنند،
– امكان تخصيص مؤثر زمان و منابع را به فرصت‌هاي شناسايي شده مي‌دهد
– اتلاف منابع و زمان را جهت رفع خطاها كاهش مي‌دهد،
– چارچوبي جهت بر قراري ارتباط بين پرسنل ايجاد مي‌كند،
– به يكپارچگي رفتارهاي فردي به سوي يك تلاش جمعي کمک مي‌كند،
– نگاه افراد را در قبال انجام تغيير مثبت مي‌سازد.
ديويد موارد زير را از دلايل اصلي نپرداختن به مقوله مديريت استراتژيک در شرکت‌ها ارائه مي‌کند: سيستم‌هاي تشويقي ضعيف، درگيري بيش از حد در روزمرگي و نبود زمان کافي، هزينه‌هاي بالا، راضي بودن به موقعيت فعلي، ترس از شکست، اعتماد بيش از حد به توانايي‌ها و دستاوردهاي فعلي سازمان، تجربيات بد قبلي، ترس از ناشناخته‌ها و بي‌اعتمادي ميان مديران و کارکنان.
وي همچنين موانع موفقيت برنامه‌ريزي استراتژيک را به‌علت وجود موارد زير مي‌داند:
– برنامه‌ريزي استراتژيك صرفاً جهت پاسخگويي به الزام شرکت‌هاي بالادست،
– عجله و شتاب در تدوين استراتژي يا داشتن مأموريت،
– ناتواني در تفهيم برنامه‌ها به پرسنل،
– حمايت نکردن مديران ارشد از فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك،
– درگير نکردن تمامي مديران و کارکنان مرتبط در فرآيند برنامه‌ريزي،
رسميت بيش از حد برنامه‌ريزي به نحوي كه انعطاف و خلاقيت از بين برود.
——————————————————————————————————————————————————
ديدگاه تامسون و استريک‌لند
در تعريف اين صاحب‌نظران:“استراتژي، تلفيقي از رويكردهاي كاري و رقابتي است كه مديران ارشد براي جلب رضايت مشتريان، رقابت‌پذيري و تحقق اهداف، بکار گرفته و پياده مي‌سازند “.
به اعتقاد اين صاحب‌نظران، تدوين و پياده‌سازي استراتژي، اولويت اول مديران ارشد است زيرا بدون استراتژي، سازمان مسير و الگويي براي ايجاد و حفظ مزيت رقابتي و جلب رضايت مشتريان در آينده نخواهد داشت. همچنين معمولاً در سازمان‌ها، هر واحد يا دپارتمان، اهداف خود را دنبال مي‌كند، بنابراين نياز به استراتژي فراگيري احساس مي‌شود كه تمامي بخش‌ها را يكپارچه كرده و تمامي واحدها و افراد را در جهت تحقق اهداف مشترک سازماني همسو کند.
به اعتقاد اين صاحب‌نظران، از ميان تمامي وظايفي كه مديران بر عهده دارند، هيچ‌چيز به اندازه تدوين اصولي حرکت بلندمدت، بر پيروزي و شكست سازمان اثر ندارد. البته صرفاً تدوين استراتژي خوب كافي نيست. لازم است تا مديريت، توانايي پياده‌سازي استراتژي را نيز داشته باشد. بنابراين مديريت اثربخش در گرو تدوين استراتژي به طور صحيح و اجراي كامل آن در شرايط مختلف (از جمله شرايط نبود قطعيت) است. نبود قطعيت و تغييرات پيش‌بيني نشده محيطي، جزء لاينفک و اجتناب‌ناپذير برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک است.
از ديدگاه ايشان، سازمان مي‌تواند رويکردهاي مختلفي در تدوين استراتژي داشته باشد:
رويکرد معمار اصلي (The Chief Architect Approach)
در برخي سازمان‌ها، يك نفر (معمولاً مالك، مديرعامل)، به تنهايي بعنوان استراتژيست يا كارآفرين، بخش‌هاي محوري استراتژي را تدوين مي‌کند. اين شخص ممكن است از مديران مياني نيز مشاوره بگيرد. تدوين استراتژي در سازمان‌هاي كوچك و كسب وكارهاي خانوادگي، معمولاً حاصل تجارب و يافته‌هاي شخصي، بينش استراتژيك و قضاوت صاحبان سازمان است. نقطه ضعف اساسي اين رويكرد آن است كه تدوين استراتژي، به شدت وابسته به تجارب و قضاوت مدير ارشد است.
رويکرد تفويضي (The Delegation Approach)
در اين رويكرد، مدير تدوين استراتژي را به زيردستان مورداعتماد خود كه عمدتاً مديران مياني، نيروي كار تحصيل‌كرده و با استعداد بخش‌هاي مختلف و تيم‌هاي متخصص هستند، تفويض مي‌کند. اين رويكرد بخصوص در مورد سازمان‌هاي چندمحصولي و چندمليتي با دامنه جغرافيايي وسيع، رويكرد مناسبي است. تفويض تدوين استراتژي به افرادي كه داراي اطلاعات ناب از نياز مشتريان هستند، براي سازمان نيز مناسب است. اين رويكرد معايبي نيز دارد. اول، موفقيت استراتژي، وابسته به توانايي پرسنل يا مديران سطوح پايين است و در اكثر مواقع، مديران مياني، توانايي و تجربه مديران ارشد را دارا نيستند. دوم، تفويض اختيار ممكن است اين باور غلط را القاء كند كه تدوين استراتژي، آنقدر مهم نيست كه تمام وقت و توجه مدير ارشد را به خود اختصاص دهد. سوم، در اين رويكرد ممكن است استراتژي تحت تأثير نظرات شخصي افراد تاثيرگذار شكل گيرد.
رويکرد تيمي يا جمعي (The Collaborative or Team Approach)
اين رويكرد، رويكردي ميانه است كه در آن مدير ارشد، مسئول اصلي تدوين استراتژي است ولي تيمي را كه معمولاً شامل مديران صف و ستاد و تعدادي از كاركنان خلاق و باسابقه‌اند بعنوان مشاور يا دستيار انتخاب مي‌كند. تيم، توسط مدير ارشد هدايت مي‌شود ولي نتيجه كار، محصول مشترك تمامي افراد تيم است. اين رويكرد در شرايطي مؤثر است كه استراتژي‌هاي تدوين شده، تخصصي بوده و مدير ارشد نيازمند تخصص، تجارب و ديدگاه‌هاي مختلفي باشد.
رويکرد کارآفرينانه بنگاه (The Corporate Entrepreneur Approach)
در اين رويكرد، مدير ارشد، افراد يا تيم‌هاي كاري مختلف را به ارائه پيشنهاد در زمينه مسائل استراتژيك (مانند محصولات جديد)، تشويق مي‌كند تا استعدادها و انرژي بالقوه كارآفرينان درون سازماني، كشف و جهت منافع سازمان بكار گرفته شود. مديران ارشد تصميم مي‌گيرند كدام پيشنهادها حمايت شده و منابع مالي و غيرمالي در اختيار کدام كارآفرينان درون سازماني قرار گيرد و پس از موافقت با طرح‌ها، بخش عمده اجرا و هدايت طرح بر عهده کدام فرد كارآفرين باشد.
پياده‌سازي موفق اين رويكرد منوط به داشتن سازماني سرشار از انگيزه و افرادي كارآفرين است كه جوياي دستيابي به پست و جايگاه بهتر باشند. اين رويكرد در سازمان‌هايي مؤثر واقع مي‌شود كه در محيطي با تغييرات تكنولوژيكي سريع قرار دارند. در نتيجه براي آنان فرصت‌ها و تهديدات به سرعت در بازارها و نواحي مختلف بوجود آمده و از بين مي‌روند. نقطه قوت اين رويكرد، نقطه ضعف آن نيز مي‌تواند باشد زيرا افراد، از سراسر سازمان، ايده‌هاي خود را ارائه مي‌كنند و ممكن است در نهايت، يك طرح يكپارچه استراتژيک ايجاد نشود و هر طرح، جهت خاصي را در پيش گيرد. مديران ارشد نيز با طرح‌هايي موافقت مي‌كنند كه با جهت کلي سازمان همسو باشد، نه اينکه صرفاً بخش يا واحد خاصي را تقويت نمايد.
به طور کلي هر يک از چهار رويكرد تشريح شده، مزايا و معايب خاص خود را دارند و هر كدام، بنا بر ويژگي‌هاي خاص سازمان مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد.
باز نشر از سایت: 👇
پاسخ شما
