مطالعه ی کار چه نتیجه ای در بر دار؟

تیلور معتقد بود که اگر سرعت متوسط کارگران را به عنوان معیار خروجی مطلوب تعریف کنیم، تمام آیندهٔ بشر قربانی تنبلی امروز انسان خواهد شد. بنابراین باید خروجی مطلوب به شکل دیگری تعریف شود.

تیلور برای این کار به سراغ کارسنجی و زمانسنجی رفت. یعنی سعی کرد حساب کند هر کاری چه بخش‌هایی دارد و هر بخش – به شکل تئوری و در حالت بهینه – چقدر زمان می‌خواهد. او بالای سر کارگران می‌ایستاد و مواظب بود حرکت اضافی انجام ندهند. اگر هم جایی احساس می‌کرد کارگران می‌توانند کاری را به روش بهتری انجام دهند، آن را به آن‌ها آموزش می‌داد. تیلور همه‌چیز را می‌نوشت و مستند می‌کرد و مدام در حال محاسبه بود. او حتی برای دست و پای کارگران هم شماره گذاشته بود تا گزارش‌نویسی و محاسبه راحت‌تر باشد.

با این شیوه به اعداد و ارقامی رسید که می‌شد آن را ظرفیت اسمی (Nominal Capacity) نامید: خروجی یک کارگاه یا دستگاه یا کارگر در وضعیت بهینه و بدون اتلاف منابع. او وظیفهٔ مدیر را اندازه‌گیری متوسط خروجی کارگران نمی‌دانست. بلکه معتقد بود که مدیر باید برای افزایش خروجی کارگران و نزدیک‌تر کردن ظرفیت کارگاه به ظرفیت اسمی‌اش تلاش کند.

اگر از تیلور می‌پرسیدید که «اسم این شیوهٔ کار کردن تو چیست؟» پاسخی ساده و قاطع داشت: مدیریت علمی.

از نظر تیلور مدیریت علمی یعنی این‌که مدیر به جای تکیه بر شهود و حساب‌و‌کتاب سرانگشتی، واقعاً بر اساس شاخص‌های عددی و قابل‌اندازه‌گیری کار کند و بکوشد تصویر شفاف‌تری از کار ترسیم کرده و استانداردهای عملکرد را بهتر و دقیق‌تر تعریف کند. او همهٔ این حرف‌ها را در سال ۱۹۱۱ در کتابی با عنوان اصول مدیریت علمی نوشت و منتشر کرد.

امروزه معمولاً مدیریت علمی را – که تیلور بنیان‌گذار و پیشگام آن بود – بر اساس آن‌چه او در کتابش شرح داد در قالب چهار اصل اساسی تیلور بیان می‌کنند:

اصل اول مدیریت تیلور | مطالعهٔ علمی کارها به جای برآوردهای سرانگشتی

تیلور تأکید می‌کرد که مدیران باید تک‌تک وظایف محول‌شده به کارگران را به شکل دقیق و علمی مطالعه و بررسی کنند. این که مدیر بگوید من فکر می‌کنم یا تجربه‌ام نشان می‌دهد که این کار حدوداً این‌قدر یا آن‌قدر زمان می‌برد، در مدیریت علمی جایی ندارد. مدیر باید هر وظیفهٔ شغلی را به فعالیت‌های کوچک‌تر تقسیم کرده و هر فعالیت را تحلیل کند. هم‌چنین باید شیوهٔ استاندارد انجام هر کار را تدوین کرده و در اختیار کارگر قرار دهد و بر اساس همان شیوه‌نامه از کارگر کار بخواهد. علاوه بر این‌ها کارگر باید به جای حقوق ثابت، متناسب با کاری که انجام داده (در مقایسه با کاری که می‌توانسته انجام دهد) حقوق بگیرد.

اصل دوم مدیریت تیلور | استخدام آگاهانه و آموزش فعالانه کارگران

تیلور به‌شدت به کار تخصصی باور داشت و معتقد بود که اگر مشخص شود که یک کارگر در هر موقعیت شغلی باید دقیقاً‌ چه کاری انجام دهد، می‌توان متخصص‌ترین و توانمندترین کارگر را برای آن موقعیت شغلی استخدام کرد. او یکی از نخستین کسانی بود که پیشنهاد کرد اسنادی از جنس شرح شغل و شرایط احراز شغل تنظیم شود و کارگران بر اساس این اسناد ارزیابی شده و استخدام شوند. از نظر تیلور، آموزشِ پس از استخدام هم یکی از اصول مدیریت علمی محسوب می‌‌شد. او این آموزش را جزو وظایف مدیران طبقه‌بندی می‌کرد و معتقد بود مدیر باید روش انجام کار را هم به کارگر بیاموزد تا کارگر بداند چه کاری از او انتظار می‌رود و چگونه باید کارها را انجام دهد. به بیان دیگر، از نگاه تیلور، اگر کارگری شیوهٔ بهینهٔ انجام یک کار را نمی‌داند و نیاموخته، مقصر این وضعیت بیش از این‌که خود او باشد، مدیر اوست که وظیفه‌اش را به درستی انجام نداده است.

این اصل در مدیریت علمی، متضاد روش یادگیری منفعلانه است: این‌که کارگر را استخدام کنیم و اجازه دهیم بر اساس تجربیات قبلی یا کشفیات تدریجی خود در حین کار، روش درست انجام کار را فرا بگیرد ( ).

اصل سوم مدیریت تیلور | همکاری همدلانه

مدیر باید کاملاً با کارگر همراه باشد و مطمئن شود که کارگر بر اساس اصول علمی و کاری که برای او تعریف شده کار می‌کند. این اصل را می‌توان این‌گونه شرح داد که در مدیریت علمی مدیر صرفاً از جایگاه بالا به پایین به کارگر نگاه نمی‌کند. بلکه خود را همکار می‌بیند. به نظر می‌رسد که تیلور معتقد است این نگاه، مقاومت کارگران را کاهش داده و شوق و انگیزهٔ آن‌ها را برای همکاری افزایش می‌دهد. این نکته را با بیان‌های مختلف در بخش‌های مختلف کتاب مدیریت علمی تیلور می‌بینیم. مثلاً تیلور جایی از کتابش توضیح می‌دهد که همهٔ این اصول را باید در کنار هم به عنوان «یک فلسفه» دید و اگر بخش‌هایی از این اصول جدی گرفته شده و بخش‌هایی دیگر نادیده گرفته شوند، یا این‌که تحول به سوی مدیریت علمی به شکل شتابزده پیاده‌سازی شود، نه‌تنها نتیجه نمی‌دهد، بلکه ممکن است به اعتراض و اعتصاب و شکست پروژه منتهی شود. با این حال باید این واقعیت را بپذیریم که نظریه تیلور در مورد انگیزش کارکنان بسیار مکانیکی است: کار را بهتر یادشان بدهید و کنارشان باشید و اگر خوب کار کردند بهتر پول بدهید.

اصل چهارم مدیریت تیلور | تقسیم درست وظایف میان کارگر و مدیر

پیش از دورهٔ مدیریت علمی، بیشترین بار وظیفه بر عهدهٔ کارگر بود و اگر کاری به درستی انجام نمی‌شد، کارگر را مقصر کامل می‌دانستند. تیلور معتقد بود که بار وظیفه و مسئولیت باید تقریباً به شکل برابر میان کارگر و سرپرست یا مدیر تقسیم شود. در بسیاری از مواردی که کارگر خروجی کمّی و کیفی مطلوب ندارد، مدیر هم کوتاهی‌هایی داشته است. مثلاً ممکن است کار را به درستی تعریف نکرده و یا شیوهٔ انجام درست کار را آموزش نداده باشد. در مدیریت علمی جایگاه مدیر و سرپرست از «ناظری که صرفاً بالای سر کارگران می‌ایستد و مواظب است تنبلی نکنند و از زیر کار در نروند» به «همکاری که باید نقش خود را به درستی ایفا کرده و در برابر مشکلات و نواقص و خروجی‌های نامطلوب پاسخ‌گو باشد» تغییر می‌کند.

* باز نشر از سایت: 👇

https://motamem.org/فردریک-تیلور-تیلوریسم-مدیریت-علمی/