مهندسی سازمانی

یک دلیل عمده بر ضرورت وجود مهندسان سازمان این است که مدیران و کارکنان داخل شرکت محبوس در الگوهای فکری و فرهنگ سازمان خود هستند. فرایندهای جدید، تیم های جریان ارزش جدید و تغییرات مدیریی مورد نیاز احتمالاً از خرد متعارف موجود در شرکت تفاوت بسیار دارد. ابداع چنین دگرگونی هایی مستلزم نگرش از بیرون یا نگرش یک مهندس سازمان حرفه ای است. تحقق این دگرگونی ها مستلزم داشتن تفکر جهشی است. جهش های واقعی از ذهن کسانی نشأت می گیرد که پرسش های متفاوتی مطرح می کنند. تفکر جهشی یک عادت ذهنی است که مهندسان سازمان حرفه ای این نوع تفکر را عادت ذهن خود کرده اند.
هدف مهندسی سازمان، شناسایی و یکپارچه سازی ارزشمندترین و موفق ترین روش های تغییر یک سازمان و قراردادن آن ها در یک دیسیپلین حرفه ای، به صورت یک متدولوژی قابل تدریس که با نام متدولوژی مهندسی سازمان خوانده می شود، و نیز سنجش اثر بخشی آنهاست. مهندسی سازمان مجموعه یکپارچه ای از دیسیپلین ها برای ساختن یا تغییر یک سازمان، فرایندها و سیستم های آن است، هدف این دیسیپلین پیشبرد سازمان به سوی سازمان کلاس جهانی است، از طریق مشارکت انسان و فناوری حداکثر کارایی ممکن می شود که به معنای یادگیری سازمانی در تمامی سطوح است. ( مارتین، ۹۴ ) شغل یک مهندس سازمان دو جنبه دارد، که یکی به آنچه که سازمان بایستی باشد ( چشم انداز استراتژیک، طراحی معماری و طراحی سازمان آینده ) می پردازد و جنبه دیگر به برنامه عملی رسیدن به آن ( انتخاب و اجرای روش های مناسب تغییر، برنامه ریزی، سیر حرکت آتی، و مدیریت پروژه های تغییر ) می پردازد.
هیچ دستور از پیش آماده ای برای تغییر سازمانی وجود ندارد. مهندسین سازمان، بیشتر از آنکه به روش های سخت ( Hard ) مهندسی وابسته باشند، هنرمند هستند و بر مهارت های رهبری تکیه دارند. اغلب در سازمان ها، معماری سازمانی کامل نیست و جریان های ارزش و فرایندهای سراسری ( end - to - end ) کند و هزینه بر هستند، مدل های ذهنی بایستی در هم شکسته شود و پارادایم های جدیدی برای تسهیل تغییر، ایجاد شود. گاهی برای تغییر، بهبود مستمر روش مناسبی است، در حالی که در برخی موارد تغییرات ناگهانی و مقطعی مانند مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار روش مناسبی است، گر چه در هر دو مورد مدیریت فرایندی ضروی است. در سازمان ها اغلب بر مبنای تکنیک های مدیریت علمی ( که بخش رایج آن را در تکنیک های مدیریت تولید و مهندسی صنایع که اغلب در تولید انبوه توسعه یافته اند، نیز می توان مشاهده نمود ) کار به اجزای آن شکسته می شود و به بخش های مختلف کاری ( دپارتمان ها ) متحول می شود در حالی که با نگرش فرایندی، و بررسی فرایندهای سراسری می توان به نتایج بهتری دست یافت. در نگرش تولید ناب که عمدتاً در ژاپن توسعه یافته است، این مشکل به ویژه در سطح عملیاتی تا حدود زیادی برطرف می شود. برخی بزرگان مدیریت به دلیل ارائه های متدولوژی های تغییر، معروفیت کسب کرده اند. متخصصین TQM عقیده دارند که سازمان می تواند از طریق تکنیک های مدیریت کیفیت جامع به مطلوب خود دست یابد. برخی از متخصصین طراحی مجدد رویه ها ( Procedure Redesign ) عقیده دارند که مشکلات را بایستی از طریق مدل سازی سازمان ( با تکنیک هایی مانند IDEF و سایر تکنیک های مدلسازی جریان کاری ( work – flow modeling ) حل کرد. متخصصین مهندسی مجدد فرایند ( BPR ) به ایجاد یک سازمان مبتنی بر فرایند به کمک متدولوژی های مختلف BPR و از طریق استفاده از ابزارهای IT در BPR امید دارند. به نظر آنان مدل سازی فرایندهای سازمان، شناسایی مشکلات فرایندی از طریق نقشه برداری فرایند، تحلیل فرایندها و اندازه گیری عملکرد فرایند مدار ( برقراری سنجه های فرایندی در سازمان ) و برقراری مدیریت فرایندی می تواند سازمان ها را به سمت سطح بالاتری از بلوغ فرایندی ارتقا دهد. ( گر چه بحث در مورد متدولوژی های مختلف استقرار و اجرای پروژه های BPR و نیز فاکتورهای اصلی موفقیت و شکست پروژه های BPR در سازمان ها، همچنان در این حوزه باز است ) یک مهندس سازمان بالغ - بایستی روش های مختلف مزایا و معایب آن را بشناسد و قادر باشد که ترکیبی از این روش های را با توجه به شرایط خاص به کارگیرد.